Stratégie d’entreprise : le recentrage


     INTRODUCTION

     1) Evolution et impact de l’environnement sur les firmes

            Aujourd’hui les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur développement et de leur environnement. Pendant longtemps, l’analyse de l’environnement, caractérisé par une certaine stabilité durant les Trente Glorieuses, a été mineure. Il s’agissait alors de mettre en évidence les activités les plus prometteuses ainsi que les facteurs de compétitivité les plus pertinents. L’entreprise devait ensuite s’adapter à ces conditions pour assurer son développement.
            Avec les années soixante-dix est née une rupture dans l’analyse stratégique de la firme.L’environnement prend une place de plus en plus prépondérante. En effet, face à une concurrence de plus en plus acharnée, elle doit aussi faire face à l’évolution des modes de consommation, à une demande de plus en plus exigeante (qualité, rapidité, prix, technologie...). En outre, il est apparu que l’entreprise participait aussi à la construction de son environnement. C’est donc avec une analyse toute différente que les entreprises se sont livrées à une introspection de leurs divers potentiels : la mobilisation de leurs ressources, de leurs compétences et de leur organisation permettant de créer un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, les ressources apparaissent comme un facteur, dont la rareté guidait la stratégie des firmes.
     Illustration :
     C’est pour cela que ces vingt dernières années ont été beaucoup plus marquées par desopérations de recentrage que par des opérations de diversification. Une étude (C.C. Malkides et A. Vanilofoulos) a d’ailleurs montré que sur les 219 entreprises américaines, dont Rumelt avait étudié, en 1974, le développement sur la période 1949-1969, 20,4% s’étaient recentrée entre 1981-1987 (contre 2,4% entre 1949-1969), alors que seules 8,5% s’étaient diversifiées (contre 46,7% entre 1949-1969).

                 

     Le recentrage consiste pour une entreprise multi productrice à regrouper ses efforts dans les DAS où elle est meilleure et a abandonner certaines activités.

     Qu’est ce qui justifie une stratégie de recentrage ?

     Le recentrage diffère de la spécialisation dans la mesure où la firme peut rester présente dans plusieurs DAS, alors que la spécialisation consiste à rassembler tous ses efforts autour d’un seul et unique DAS.
     Le recentrage revient souvent au retour au métier de base, celui ou ceux que l’entreprise connaît le mieux, pas forcément celui d’origine. Mais dans un domaine ou elle dispose d’une avance (technologique, commerciale) par rapport aux concurrents. La stratégie de recentrage nécessite donc une redéfinition du ou des métiers de base, et ainsi redessiner le PDA autour de ces métiers.
     Comme la définition du recentrage le précise, c’est une stratégie qui peut être envisagée pour des entreprises multi productrices, ce qui impose implicitement que ces entreprises se soient auparavant diversifiées ; ou du moins qu’elles soient présentent sur plusieurs DAS. Ce qui est rarement le cas d’une firme qui commence...
     1°2) Principe en image du recentrage
     Au sens stratégique du terme, le métier se définit comme : ce que les gens en interne ont le sentiment de savoir et devoir faire. Il inclut évidemment les compétences technologiques, et il permet de définir une fourchette de cohérence à l’intérieur de laquelle la croissance devra être cadrée. Les activités situées à l’intérieure de la fourchette de cohérence du métier sont Stratégiques et les autres sont Tactiques. Seules les activités stratégiques contribuent à la pérennité du groupe, au long terme. Les activités tactiques seront conservées sous contrainte qu’elles soient rentables à court terme, et qu’elles ne nécessitent pas d’investissement en énergie sur le long terme.
     Aspect économique, de rentabilité

     La stratégie de recentrage se déroule en deux étapes :
     Une opération de retrait, avec élagage ou cession d’activités, dont le principal objectif est de dégager des fonds pour financer la seconde étape.
     Une seconde phase consistant a renforcer les activités concernées c'est-à-dire faire de la CRH pour accéder à une taille suffisante.
     Le recentrage correspond donc à une restructuration. Et c’est grâce aux matrices BCG, ADL et Mc Kinsey qui donnent une représentation des situations dans lesquelles il est conseillé de se dégager que les firmes peuvent prendre des décisions.
     Ces deux phases du recentrage peuvent être illustrés par Alcatel :
     5 pôles : et 3 métiers (système de communication 67% du CA, transport 11% et énergie 18%)
     1995 : perte nette de 25.6 milliards de francs.
     Nouveau dirigeant : Serge Tchuruk nommé en 1995 (décide de transformer les activités jugées hétéroclites de l’ancien conglomérat CGE).
     Environnement difficile : ces restructurations sont rendues indispensables par les changements radicaux que connaît l'environnement économique du Groupe. Opportunité : le taux de croissance du secteur des télécoms dépasse les 20%
     1996 : programme de cessions d’activités « non stratégiques » et de participations financières.
     Investissements : conscient de la nécessité d’être à la pointe des technologies des Télécoms, le groupe commence alors une stratégie de partenariats et d’alliances.
     1998 : résultat net de 2,3 milliards d’euros, chiffre qui reflète une bonne valorisation des
     actifs cédés. La puissance financière d’Alcatel en est ainsi considérablement renforcée.
     Alcatel a ainsi effectué sa reconversion sur les télécoms.

     L’environnement, avec les trois grands mouvements qui influencent le système productif à l’échelle mondiale. Il s’agit de la mondialisation, de l’irruption des NTIC et du mouvement de financiarisation. Ce dernier a été décisif dans le déclenchement des stratégies de recentrage.
     Ce processus s’est amorcé au début des années 1980 aux États-Unis. Ces entrepreneurs financiers avaient compris que la logique de diversification correspondait certainement à une stratégie des dirigeants, mais qu’elle n’avait pas nécessairement de sens en termes de création de valeur pour l’actionnaire. En effet, la théorie de l’agence confirme ce phénomène, selon cette théorie les managers ont tendance à poursuivre leur objectif personnel de puissanceplutôt que la recherche de la maximisation de la valeur de l’entreprise au profit des
     actionnaires. Le rôle d’une entreprise industrielle était donc de se concentrer sur son coeur de métier afin de délivrer le maximum de valeur aux actionnaires. Cette dynamique financière a été très importante. Le phénomène de recentrage a concerné au début des entrepreneurs financiers isolés, puis des fonds financiers spécialisés et, enfin, il a atteint les entreprises.
     Celles-ci se sont transformées elles-mêmes selon la logique de l’arbitrage entre les différentes activités de portefeuille et de maximisation de la valeur pour les actionnaires.
     Tassement de la demande avec diminution des PDM, par conséquent dégradation de la position concurrentielle.
     La société Teisseire, leader français du sirop, a abandonné la plupart des opérations de diversification qu’elle avait entamées dans les glaces et les nappages à la fin des années 70.
     La diversification dans les coulis et les nappages s’est en effet révélée être peu rentable. Elle était située dans un marché à faible volume de vente qui nécessitait de plus gros investissements de production. La diversification dans les glaces et les sorbets exigeait, quant à elle, une maîtrise de compétences trop éloignées des savoir-faire de base du groupe.                                           
     Le marché du froid était en outre trop concurrentiel pour Teisseire. Le groupe a en revanche conservé une partie de sa diversification dans les conserves alimentaires (quenelles), mais a abandonnés la production de plats cuisinés. Elaguant ses diversifications, Teisseire s’est donc recentré sur ses produits de base, les sirop haut de gamme, où avec 35% du marché, le groupe est aujourd’hui leader en France.
     Équilibre du portefeuille : Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'avantage concurrentiel, activité située en fin de cycle, besoin de financer une autre activité, ne pas pouvoir assurer les investissements de développement, ne pas pouvoir développer les investissements nécessaires, meilleure rentabilité des fonds propres, Amélioration de la PDM
     L’activité du groupe Danone se concentre dans trois domaines particuliers de l’industrie agro-alimentaire que sont : les Produits Laitiers Frais, les Boissons santé et les Biscuits et Snacks Céréaliers. La stratégie de l’entreprise a évolué en quatre étapes distinctes :
      1966-1980 : changement de métier. Le groupe Danone, alors BSN présent sur le marché du verre, décide de devenir un acteur du marché agro-alimentaire en prenant en 1970 le contrôle du groupe Evian et en fusionnant en 1973 avec le groupe Gervais Danone. Danone passe alors « du contenant au contenu ».
      1980-1990 : stratégie de développement européen qui passe entre autre par l’acquisition de
      General Biscuit en 1986. Dès 1981, BSN abandonne définitivement le métier du verre et concentre ses ressources sur la croissance de ses nouvelles activités dans son marché géographique naturel, l’Europe de l’Ouest.
      1990-1997 : stratégie de développement international qui prend en compte les évolutions du marché de l’industrie agro-alimentaire (mondialisation) et de l’émergence de nouveaux débouchés (pays émergents, Europe de l’Est). C’est en 1994 que le groupe prend le nom de Danone.
      1997 : stratégie de recentrage des activités sur trois secteurs d’activités prioritaires avec comme objectif de devenir le leader mondial dans ces secteurs. Cette stratégie vise à concentrer les ressources disponibles sur un nombre limité de secteurs. Donc cessions d’activité et réorganisation autour de 3 pôles.
     Plus de volume donc effet d’expérience : réalisation de synergie, augmentation du pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs, accession à la taille critique, réalisation d’économie d’échelle (recherche, commerciale...), vouloir conserver l’indépendance financière.
     A la suite des opérations de recentrage, le groupe Thomson a ainsi réduit, au nom de la recherche d’une taille mondiale, ses activités à deux pôles : le militaire et l’électronique grand public. Thomson a en effet cédé au début des années 80 ses activités de télécommunications au groupe CGE. En 1987, le groupe français a échangé ses activités d’électronique médicale contre l’électronique grand public du groupe américain GE-RCA.
     Cette opération qui consistait a acheté des parts de marché, a placé Thomson parmi les leaders mondiaux de l’électronique grand public, aux côtés de Philips et Sony, mais dans un secteur particulièrement attaqué par les constructeurs du Sud-est asiatique. Enfin Thomsons’est séparé en 1992, de ses activités d’électroménager (produits blancs) jugés sans synergie avec le reste du groupe.

             Existence de barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur, cotation en bourse : réaction des actionnaires, résistances sociales par craintes des restructurations et de suppressions d'emploi). Il y a souvent une mobilisation contre la décision de la part du personnel, des syndicats, des médias...(gestion sociale de la restructuration)
     Décision souvent difficile à prendre : obligation de constater un échec. C’est une décision souvent retardée parfois jusqu’à l’extrême limite et coûtera plus chère car l’entreprise aura accumulé les pertes.
     Structure concurrentielle du marché dans lequel l’entreprise se développe : tendance du marché (taille et structure).

           Le recentrage est une stratégie défensive, pour faire face à une mauvaise situation, souvent une diversification abusive. Mais elle est toujours utilise en période plutôt prospère, car elle procure des synergies (mais de manière relative).
     Il existerait un optimum de diversification, un point où les bénéfices marginaux d’une nouvelle diversification seraient compensés par les coûts marginaux de celle-ci (Markides,1995). Cet optimum ne serait pas le même pour toutes les entreprises et il n’est pas aisément mesurable, mais pour toute entreprise, un seuil existerait au-delà duquel la poursuite de la diversification affaiblirait les performances d’ensemble. On pourrait donc s’attendre à ce que les entreprises se situant en deçà du seuil critique continuent à élargir leur gamme d’activité, tandis que celles qui ont dépassé l’optimum feraient marche arrière.
     Peut-on véritablement parler de stratégie ?